圖為龍湖重慶時代天街

01 資本游戲

2020年上半年，龍湖的平均借貸成本只有4.5%，平均貸款年限增長至6.45年。業內認為，這是長期投資商業地產為龍湖帶來的結果。

龍湖開始做商業來自于一個"偶然的機會"。1993年龍湖在重慶創立，專注于住宅開發；2000年，龍湖成立了專門的商業地產團隊，開始嘗試自持商業運營管理。后來龍湖碰到一塊商業用地，這塊土地位于江北的新區域，周邊發展不好。出于戰略直覺，吳亞軍直接拍板拿下這個商業地產項目，開始建設一個新產品：重慶北城天街。

當時重慶的很多同行都認為龍湖會被這個商業地產項目拖累。因為以萬科為代表的企業在帶頭"做減法"，舍棄商業地產等開發周期長、占用大量資金的業務，避免企業發展速度被帶慢。

為了做好北城天街，龍湖找了最好的設計公司合作，把商場最好的位置讓給了華聯百貨和遠東百貨。

最后，得益于行業大環境和龍湖的運營，北城天街項目獲得成功，現在已經成為重慶地標之一，龍湖也借此培養了對進入新區域和商業地產的嗅覺，這兩個特點成為日后龍湖操盤時最鮮明的特質。

但在2000年到2016年期間，同樣的錢投資住宅開發業務中顯然能獲得更高的利潤回報，這也是龍湖的戰略選擇一直被質疑的地方。期間有兩個時間段，龍湖看上去確實"掉隊"了。

邵明曉說，商業模式 沒有對錯之分，但對于龍湖"做好選擇，要優于抓住機會"，這是龍湖的戰略原則，在住宅開發加杠桿和三四線或許有更多的錢可以賺，但那不是龍湖的選擇。"你單純做住宅開發沖規模是一條路，增加業態，增加一個賽道是另一條路。"

為了避免"誘惑"和搖擺，龍湖給商業地產業務設置了"軍規"，每年平均以銷售回款的10%為上限投入到商業地產版塊。同時為了保證增長，龍湖給商業團隊的業績目標是每年保證30%的增長，整體投資回報率保持在6%以上。

這三個數據成為龍湖商業發展的指示燈，讓龍湖在商業地產業務上展現了非常難得的戰略定力。商業地產業務也改變了龍湖的氣質和戰略模式，讓它脫離了高杠桿、高周轉的純住宅開發路徑。同時還為公司提供了可以覆蓋融資利息的穩定現金流，從而在民營企業中獲得超低融資成本，并能夠每年帶來穩定利潤，也因此得到境外評級機構和投資者的好感。

"這么多年我們一直堅持，在工、農、中、建四大行，我們都是總行級的用戶，這也是非常的自律才能有到今天。"

　　       邵明曉認為，從2000年到2010年期間，龍湖商業一直處于積累經驗打磨團隊階段，2010-2020年期間是系統性戰略性做公司規劃，并作為主航道快速發展的階段，二十年間有幾次"痛感"非常強烈的時期，包括商業項目占用大量資金被質疑"拖累發展速度"的時候，以及拿貴了地，背負財務壓力的時候，直到最近幾年才算完全挺過去了。

商業地產也是一個資本游戲，整體投資回報率必須跑贏資金成本，業務增長率也要高于或同步于公司整體增長，這是戰略紀律。在商業地產業務上，集團要求商業業務的毛利率要做到70%以上，整個整體投資回報率要守住6%的底線。

企業需要賺錢，資本需要利潤。不同企業有不同的策略，只不過當你選擇做長的時候，會吸引長期資本，當你選擇短期的時候，吸引到的可能是投機資本。

詹姆斯·柯林斯將利潤視為企業模式的副產品，"利潤之上的追求"才是做到長久而偉大企業的核心因素之一，而馮侖將其通俗地表達為"偉大是熬出來的"，必須做一些現在看上去不賺錢的事，依靠戰略定力才能犯更少的錯誤。

02 刻度+手感

龍湖集團內部對商業地產業務有嚴格的KPI考核指標，整體投資回報率要保持在6%以上，租金增速保持在30%以上。對開業年限不同的商場，還有更新比例和租金增長要求，以保持對消費者的長期吸引力。

在保證"刻度"之外，龍湖商業則靠"手感"做事。

比如，進入一個新區的時候，龍湖更看重"布局"本身，而不是財務數據。2010年2月，龍湖在北京朝陽區常營拿下一塊46萬平米的城市綜合體項目，龍湖的投標價45.4億元，比第二名整整高了7.6億元。

邵明曉回憶，投標時"要求就出一次價，一翻開一翻一瞪眼，要是超過第二名3000萬就成交（心理能接受），但我多了七八個億，當時我還心疼了這么倆月，難受。"

這些開發難度大、利潤薄的地塊，被戲稱為"骨頭地"，在加速商業地產階段，龍湖曾拿過一些"骨頭地"。

在邵明曉的背后，是龍湖創始人吳亞軍的支持。邵明曉開玩笑說，這更像"一雙溫柔的大手"推著你走，讓企業駛向正確的方向。

"但很難說用一個標準說全集團更剛性的拿這個去卡、拿（拿地）這個項目，如果生意是這么做的太簡單了。""手感"就是在經驗基礎上的個性化算法。

在拿地過程中，龍湖會把全國劃分重點區域，在重點區域中劃出重點城市，在城市中"拉網格"找出重點版塊進行布局。因此，龍湖"天街"一般是建在人流密集處的區域型購物中心。

相比中糧大悅城，和華潤萬象城，龍湖更強調"轉念即達"。

過往幾年間，龍湖投資物業租金按年同步增速均保持在20%以上，2019年整體投資回報率則上升至7%。

在運營風格上，龍湖商業前十年更偏向于香港模式，當時龍湖密集考察、分析了恒隆，新鴻基、香港置地等香港"商業大佬"，總結做事維度和經驗。近幾年龍湖則在考察歐美的購物中心"長青企業"，包括德國ECE、美國WestField、Simon、Neiman Marcus，龍湖在尋找一個兼具個性和持續性的商業模式。

從去年開始，龍湖的總規劃師和管理層密集去到重點一二線城市調研，對城市規劃和城市發展進行實地深入研究，以便跟著城市的規劃發展，進行業務布局，加速公司在TOD模式上的經驗積累。

龍湖集團副總裁，商業地產總經理李楠說，龍湖希望管理層和項目總不是一個職業經理人思維，而是把自己當作一個生意人，去考慮接下來還能怎么做。

03 未來10年

在邵明曉眼中，能看到龍湖商業的三個10年。第一個10年是邊走邊打、摸索經驗的十年，第二個10年是總結經驗、建立優勢的十年，第三個10年需要建立可持續的商業模式，將龍湖商業拉進行業TOP3。

但隨著房地產企業集中降杠桿，商業地產的競爭在加劇，近幾年已有超過十家地產公司新成立了商業地產部，準備加碼持有型物業。

但邵明曉認為，紅利是時代帶來的，所以模式必須面向未來，而龍湖集團也希望建立一個"傳統行業未來企業"。

李楠稱龍湖商業內部愿景為"有靈魂的空間，能共情的服務，無邊界的創新"。她認為商業地產是一個勞動密集型產業，最終還是要通過創新來提升效率和效能。

龍湖整合了包括商業在內的各個版塊，建立了底層數據打通的數字化平臺。以商業為例，目前已經會員超過1000萬會員。

龍湖還計劃在既有的資金成本優勢方面繼續"筑墻"，在一二線高能級城市加速布局，再加上龍湖集團公司的杠桿優勢建立"排陣"壁壘。

另外，龍湖會在項目層面尋求基金合作機會，"放小股出去，拿一點錢回來，還是龍湖運營"，重在模式探索，融資功能龍湖沒有那么急迫。

但最關鍵的還是如何抓住時代的節奏和人流。邵明曉認為，做地產和商業首先要了解城鎮化進程，而"新型城鎮化的核心就是大城市，城市群、衛星城，大高鐵，大交通，城市內的地鐵的網格化的毛細血管式的交通，讓這些年輕有支付能力，有活力的人口高度集聚在這些大節點上。帶來產業升級、消費升級、社交升級的機會，所以龍湖會全力切入TOD領域，這是可以貫穿未來十年的機會。

龍湖的策略是先做布局，站住位置，然后通過資金、運營動作加速。"生意這個事不能急，因為最終你不能簡單為了追求一個均衡。"邵明曉說，龍湖可以接受開發業務排名穩定在10名左右的座次，但希望商業業務能更進一步。